この記事で悩みがスッキリ
- PDCAはもう古いんじゃないの？
- PDCAサイクルを回すってどうやるの？
- PDCAを部下にうまく説明したい！
小さなコンセプト企業を経営、本業は月2000万、副業アフィリで月20万の実績があります。
これまで夢や目標を叶えた経験をもとに記事を書きます。
まず結論ですが、PDCAは現在でも非常に有益なツールです。PDCAサイクルを仕事とプライベートに上手に取り入れないのは絶対に損です。
では、具体的に解説していきます。
目次
PDCAを潤滑に回す目標の決め方
PDCAとは、Plan（計画）、Do（実行）、Check（評価）、Action（改善）の四つの頭文字を取ったものです。
PDCAとは
- Plan（計画）
- Do（実行）
- Check（評価）
- Action（改善）
定めた目標を実現したり、すでにある業務を効率化するための方法です。PDCAのサイクルを回す（繰り返す）ことで、どんどん目標実現に近づけていきます。
PDCAの目的
- 目標を効率的に実現するための方法
- 業務の効率化を図るツール
- あいまいなゴールを明確にするための道具
PDCAサイクルを回し始めるには、まずその対象となる目標が必要になりますね！
目標を実現するための計画がPDCAのPに当たります。それでは具体的に目標の決め方について解説していきます。
PDCAの目標設定にSMARTを使う
PDCAの目標を決めるためには、SMARTの法則を使います。みたまんま「スマート」と読みます。
たまに「SMARTの法則を使ってスマートに目標を達成しよう！」と鼓舞する上司がいますが、どうぞ笑ってあげてください。
step
1Specific 明確な（目標）
明確な目標とは、５W１Hで表せる目標です。Why（なぜ）、Who（だれが）、When（いつ）、Where（どこで）、What（なにを）、How（どのように）で表現できる目標でなければ、どこかに漏れがあります。
５W１H
- Why（なぜ）
- Who（だれが）
- When（いつ）
- Where（どこで）
- What（なにを）
- How（どのように）
step
2Measurable 測定できる（目標）
測定できる、数値化できる目標でなければPDCAサイクルに当てはめることはできません。計画と実行後の差異をチェックできれば、成功です。
step
3Achievable 達成可能な（目標）
本来、目的と目標とは区別すべきなんですが、ここでは目標に統一して説明します。
達成可能な目標とは、明確で、数値化できる目標です。そうでなければ達成したのかどうかも分かりませんから。
step
4Relevant 適切な（目標）
適切な目標とは、状況にマッチしているかどうか、です。
- コロナ禍で3密を避けているのにビアガーデンを企画する。
- 台風シーズンに沖縄に社員旅行を企画する。
など、ちょっとズレてるよね、という目標は適切ではないということです。
step
5Time-bound 期限付きの（目標）
この目標はいつまでに達成するのかということです。目標を達成するまでには、何度もPDCAを回す必要があり、一度だけサイクルすれば良いということではありません。
期限を付ければ現状を把握して分析することができます。
SMARTについて詳しくはこちらの記事で説明しています。
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PDCAの目標は現状分析からはじめる
PDCAサイクルの基本は、目標に対して実行した計画が予定通りかどうか、数値的な差分を確認して、良くも悪くも差分があれば原因分析をし、改善策を探して改めて計画し直す、これの繰り返しにつきます。
PDCAサイクルをスタートするために目標を設定します。目標を設定するためには、現状を分析する必要があります。
現状分析をして、現時点での様々な要素を数値的に把握することで、どこをどのくらい伸ばすかという目標を設定できるというものです。
チェック
- 固定観念を捨てて、決めつけない。
- 市場や業界の将来予測とは分けて考える。
- 目標を紙に書いて見える化する。
例えば、現状を同業他社と相対的に比較したときに、「業界はもう飽和状態なので、需要はない」と決めつけると、それ以上の目標設定はできません。
また、業界を様々な角度から分析した時に、予測では3年以内に上限が来るから、それを超えた目標設定できないと考えたりしますが、そういった予測とは分けて考えるべきです。
最後に、目標を紙に書いて見える化することは、常に同じベクトルで目標をシェアし、向かっていけるという意味で必要です。
ドラマの仕事のシーンで、会社の壁に「今月の売上目標」等と貼りだされているはずです。
成功哲学や脳科学の分野でも詳しく説明されています。
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PDCAの計画を成功させるコツ２つ
計画の内部構造5つ決める
PDCAサイクルを回していくゴール＝目標を決めたら、PDCAの最初の「P」、目標を実現するためのロードマップ＝Plan（計画）を作っていきます。
計画は一定のルールに従って、ぶれないように作ります。
計画のルール
- 計画のタイトルを決める。
- 計画の材料を洗い出す。
- 計画の実行者を明らかにする。
- 計画の予算を組む。
- 計画を実行した結果、得られる効果を明確にする。
- 計画のタイトルは重要です。戦略としてベクトルを合わせるにも、適切なタイトルがなければ不可能です。
- どんなリソースをどのくらい使えるのかを組織の内外から洗い出します。次の「実行者を明らかにする」とも関連しますが、内部で調達するのか、外部に委託するのかで計画が変わってきます。
- 誰が誰と実行するのかを明らかにします。内部の人間だけでやるのか、外部の人間とタッグを組むのかで計画は一変します。
- 計画の予算を組みます。予算内で実現可能な計画を設計する必要があります。
- 計画を実行した結果に得られる効果を明確にすることは、欠かすことができません。1つのPDCAサイクルで特定の結果を得るために実行するようなものだからです。
計画の代替案の必要性を認識する
目的達成のための計画でも、PDCAのサイクルを回すたびに少しずつ修正していきます。
ただ、世界情勢や、非常事態など微妙な修正では追いつかない場合は、計画の代替案と入れ替えることも検討します。
目標に至る道は当然一つではありませんし、あまりにも強引にPDCAを推し進めた結果、サイクルが途中で途切れることは大きなリスクとなります。
世界最大の小売業であるウォルマートの創業時の社訓の一つに、「時には朝令暮改でも良い」といった内容がありますが、方向転換や軌道修正を恐れずに、着実に回していきましょう！
PDCAサイクルのCheck（評価）とAction（改善）で正しく評価し、最終的な目標達成のためにはベクトルの大きな角度変更も辞さない改善を拾い上げます。
PDCAの実行時の重要事項４つ
重要事項1：PDCA実行時の優先順位の決め方【図解あり】
PDCAの「D」、計画を実行に移す段階です。実行するときに重要なのが、優先順位の高いものから着手するということです。
PDCAサイクルを回しながら、目標達成に近づけていきますが、最初の一回だけのサイクルで達成するルーティーンの修正のようなものあれば、大きなプロジェクトを成功させるために回す複数サイクルもあります。
後者の場合は、何度もPDCAを繰り返して初めて実現させます。
「何度も」といっても、漠然と実行に移した場合には、「何度でも」いうことが起こえます。最悪の場合は、実行がうまくいかずに、途中で尻切れトンボになってしまうことです。
そういったことを防ぐために優先順位を付けましょう。
優先順位のチェック
- 重要かつ緊急（例：締め切りの迫った仕事、もめ事やクレーム対応、病気や災害・事故等）
- 重要だが緊急でない（例：人間関係の構築、健康管理や休養、理念や価値観の共有等）
- 緊急だが重要でない（例：アポなしの訪問・突然の営業による仕事中断、重要でない報連相等）
- 重要でも緊急でもない（例：活かせない時間、形式的な行動、目的のないコミュニケーション等）
「D」の計画の実行時に当てはめると、自ずと優先すべき項目が洗い出されます。
優先順位の高い順から処理していけば、PDCAサイクルを重ねる回数も少なくて済みます。逆に、重要性も緊急性も低いものを優先してしまった場合は、達成までに繰り返すサイクルが多くなります。
損得を超えた部分では（個人の感想です）、優先順位の高いものから処理する癖をつけましょう！
重要事項2：PDCA実行の時間割の作り方
ソフトバンクを創設した孫正義さんの「50カ年行動計画」は、当サイトで何度も繰り返し登場します。
孫正義さんは、20代の頃に、その先50年で成し遂げること、達成することを行動計画として詳細にまとめました。
孫さんと同じことをすることが今回の目的ではないので、その辺りは別の機会に譲るとします。
30カ年の行動計画を立てることを例にします。
全体を10年単位に区切り、10年で達成する計画に対して、実行すべき行動目標を立てる。
1年単位に区切り、1年間で達成する計画に対して、実行すべき行動目標を立てる。
次々に細分化していき、月単位、週単位、日単位の行動目標を立てる。
より大きな単位を実現するために、細かい実行を積み上げていくイメージです。
PDCA実行の時間割
- 年単位
- 週単位
- 日単位
ちなみに、時間単位での行動目標があってもいいのですが、この辺りはいきなりだと息苦しくなるだけなので、別の機会に解説します。
ところで、個人での行動目標とチームでの行動目標は違いますね。
例えばチームの場合だと、京セラの稲森さんではありませんが、それらをアメーバのように切り離したり、別な場所に引っ付けたりしながら柔軟にPDCAを回していきます。
実行段階でもそのように考えて進めると、完璧を目指して進めるよりも早く実現することはよくあります。
重要事項3：PDCA実行は80％で大成功！とは
例えば、決算の数字を揃えるために、毎月の棚卸のルーティーンを見直す目標を立てました。最初の一カ月目のPDCAで70％が出来上がり、翌月には80％が完成しました。では、100％を達成するために、100％の努力を翌月までも続けるべきか・・・？
こういう場合は、ノーですよね。決算時期は1年に1回であり、半年以上も先になります。であれば、PDCAを途切れさせることさえしなければ、ゴールまでに注ぎ込む割合は調整できますし、その他の仕事に取り組むこともできます。
PDCAの「D」、「実行」は。80％で大成功！
※内容によりけりです。重要で緊急の場合は除きます。
重要事項4：PDCAの実行は不自由に行う
PDCAを不自由に行う・・・？
キャッチ―なタイトルですが、意味はシンプルです。必ずルール通りに実行する！ということです。
計画を実行するときに大切なのは、結果ではなく、プロセスです。どれだけ優れた結果が出たとしても、ルールをはみ出してたまたま成功したって評価は（ゼロではありませんが）低いものです。
なぜなら、再現性がないからです。どうやって辿り着くかわからない桃源郷を見つけたと叫んでも、再びはそこに行くのは難しいからです。
組織で考えるなら、ブラックボックスを作らないように気をつけながら、同じ仕事を誰がやってもできる仕組みを作るととても効率的ですよね！
参考
ブラックボックスとは、その人にしかわからないルールでその人にしかわからないやり方で進めている仕事、といった意味だと考えてもらったら良いと思います。その人が仕事を休んだり、退職したら、引き継ぎがものすごく大変になるからです。場合によっては、不正を未然に防ぐことにも繋がります。
監督が送りバントを指示しているのに、逆転ホームランを狙う選手は、次の試合に出場することはありません。
PDCAの実行も同様に、そのような不自由さがあればこそ、効率的に次の成果に繋がるのです。
PDCAの評価を正しく行う方法２つ
方法1：PDCAの評価の基本は差異分析から
PDCAサイクルを回すポイントはたくさんありますが、常に評価し続けることもとても重要です。
PDCAサイクルの「C」、評価の基本をお伝えするならば、継続的な「差異分析」だと言えます。達成した目標を数値化しているはずですが、その数値と現状との差異を把握することです。
PDCAサイクルにおいて、評価とは数値でしか判断できないはずです。以下のような場合は、感想に当たります。
- 「新人のAくんは、真面目である」
- 「彼女の考え方は甘い」
新人のAくんは誰と、どういう部分が、何と比較したときに、何ポイント「真面目」だと言えるのか、最低でもここまでを確認しないと評価とは言えません。
彼女の考えも同様に、どういう部分が、何と比較したときに、何ポイント「甘い」のか。すべてが揃わなければ、これも単なら個人の感想であり、評価とは言えません。
項目ごとに評価し、当初設定した数値目標と、現在達成している数値との差を明らかにします。
現在の数値：800
1000 ー 800 ＝ 200（差分）
この差分を発見するための評価で、それを埋めるために足りなかった行動目標は、PDCAの「A」、改善になります。改善については次の項目でご説明します。
方法2：PDCA評価時の差分が出るのはなぜか？
どれだけしっかりと策定した計画でも、目標と実際には当然差分が出ます。差分が出ることは予定通りなので、重要なのは、その差分がなぜ出たのかという原因の分析になります。
原因を分析するときには、以下の点に気をつけましょう。
- 原因を何階層も掘り下げること。
- プラスの差分とマイナスの差分の違いを明確にすること。
差分が出る原因はいくつもあります。原因1、原因2、原因3・・・とたくさんの原因が登場しますが、その原因の種類ごとに、何階層も掘り下げて初めて、真の原因が明らかになります。
原因1にもそれを構成する小さな原因1-1や原因1-2があります。原因2、原因3にも深い階層にさらに元となる原因があるはずです。
原因の階層イメージ
根本となる原因を特定できれば、よりクリアに差分を解消することができます。プラスの差分が出た場合は解消する必要はありませんので、長所伸展で、何がどう良かったのかを次回に活かせるように周知して継続すると良いようです。
階層をどこまで掘り下げるかは、ルールを作って守り、特別の事情がない限りは、決まった階層までは掘り下げて確認をすることを徹底しましょう。
階層が深いほど原因があいまいで見えにくい場合がありますが、可能な限り数値化して、状況次第では言語化もして、周りとシェアしましょう。
プラスの差分とマイナスの差分については、繰り返しになりますが、以下の点に注意しましょう。
なお、階層を何階層まで掘り下げるのかというルールも決めておいた方が無難です。
PDCAの改善は素早く回す！３つの理由
理由1：PDCAを習慣化するため
素早く回すための一番の理由は、習慣化を図るためです。
PDCAを習慣化すると、仕事や勉強だけでなく、プライベートにも役立ちます。例えば大切な人とこじれた関係を修復したい・・・週一で夕食を共にする目標を立て、計画し、実行し、ちゃんとそれに近づいているかを評価し、改善します。
PDCAは、1950年にデミング博士によって日本に紹介されました。当時は国勢調査に活かすためだったようですが、本来は製造業の現場で、品質管理をするための技法としての輸入だったようです。
さて、正しい手順を踏んで、ルールをしっかりと守りながらサイクルを回せば、とても幅広く応用ができるのが特徴です。
計画段階、実行段階、評価段階と同じく、完璧にこだわり過ぎると動きが鈍り、PDCAそのものをやめてしまうきっかけになることがあります。
習慣化するために、まずはサイクルを素早く回すこと。
８０：２０の法則（パレートの法則）を思い出せば、次のサイクル、その次のサイクルで、自然と足りないパートを補ってくれるので、ササっと次に進みましょう。
理由2：PDCAの目標までの最短ルートを探すクセ付け
仕事は段取り八分、作業二分という言葉があります。準備段階で大部分が決まってしまうという意味ですが、プランを立てるときにその正確度合によっては、八割近くが当PDCAサイクルの進捗状況を支配します。
プロジェクトの規模によっては、一度のサイクルで目標達成を完結することは少ないと考えるのが妥当ですが、そうなると断定的にサイクルの進み具合を判断することはできません。
分析的思考を使って、計画時に定めた時間割に応じて、実行中のチェックポイントで評価・改善をします。
それとは別に、ある程度の流動的思考で状況を観察しながら、時間割で決めたチェックポイント以外の適切なタイミングで評価・改善をします。
分析的思考だけだと機械的になり過ぎて、過去のデータにない出来事は無視してしまいますが、流動的に物事を見る癖が何割かあると、直感的に大きな事故を未然に防ぐことがあります。
分析的思考はどちらかといえばしっかりと焦点のあった視点、流動的思考は俯瞰的に、抽象度の高い視点とでも言いますか。まとめると以下のようになります。
分析的思考とは
コンピュータが情報を処理するように、過去のデータを基に情報を処理したり、集めた情報を整理したり分析したりしながら問題を解決することに適している。
流動的思考とは
コンピュータでいえば量子コンピュータがするような情報処理であり、人間で例えると、右脳が行うような論理ではなく直感的な情報処理。より高く広い視座から物事を把握することに長けているので、一点凝視では見つけられないような問題も発見することができる。
子供が絵本の迷路でゴールにたどり着くときに、最短ルートで難なく目的地に到着する子は、脳内で流動的に、右脳的に情報を処理しているようです。
結論、評価が行われて改善を行うときは、素早く実行し、最短ルートを次回サイクルも含めたルートの中に見つけるクセをつけましょう。
理由3：PDCAの目標はそもそも現実的なのか？
実現不可能な目標を掲げていませんか？無駄な努力を続けてはいけません。人生に何一つ無駄な経験はないという人もいるかも知れませんが、無駄なものは無駄です。早くやめましょう。
どの角度から見ても、どう考えても実現できそうもないことに気づいた目標は、スパッとやめてしまいましょう！
PDCAの改善は素早く回す理由の一つとして、素早く計画の進退の結論を出すため、です。
大きな組織になれば中断は難しいでしょうが、一度決定した計画の中断が難しいほどの組織であれば、数度のサイクルにも耐えられないような目標や計画は立てないでしょう。
SMARTの法則の「A」と「R」は、Achievable 達成可能な（目標）であり、Relevant 適切な（目標）を見つけるためのツールです。
この段階での見積もりが甘かった。そういった可能性が高いので、次回は計画段階で、それでも気づかなければ、実行、評価段階で結論に到達するようにしましょう。
取捨選択の仕組み作りも無駄な時間を過ごさずに済むための重要なファクターです。
まとめ
本来、品質管理に関して、よりよい目標を立て、これまでの実績や将来の予測をもとに計画、実行、評価、改善を繰り返すシステムです。
ISOやJIS等の品質管理システムにも採用されており、高度な業務改善にも対応します。
PDCAは、「OODAループ」等ともにビジネスの分野でデミング博士によって日本に輸入されてから60年以上経った今でも現役として活躍しています。
結論としては、PDCAはこれまでも、これからも活躍しますし、時代遅れなど飛んでもありません。
PDCAのまとめ
- Plan（計画）：過去の実績や未来予測に基づいて設定された目標を達成するための業務計画の作成
- Do（実行）：計画に従って、業務を実行する
- Check（評価）：計画通りに業務が実行できているかを評価する
- Action（改善）：計画通りに業務が実行できていない部分を改善する
以上を、目標達成まで何度も繰り返します。
習慣化して、ビジネスに、プライベートに、ぜひ使いこなして下さい。
この書籍は参考になりました。
